La principal desventaja de empezar con un corte vertical es la tendencia a acabar definiendo procesos por departamentos, convirtiendo el flujo entre la entrada (cliente) y la salida (cliente) en una carrera de obstáculos.
La alternativa es clara: habrá que dar cortes horizontales, pero… ¿cómo?
Es necesario pensar en transversal, en líneas horizontales que recorren la empresa poniendo en contacto los inputs de nuestros clientes (contratos) con las salidas (nuestros productos y servicios). Y es aquí donde está la clave: en dividir nuestros productos y servicios.
Se trata de separar la producción en familias de productos que compartan un modo de fabricación común y diferenciado del de otras familias. O la actividad de la empresa en tipos de servicios que se ofrecen al cliente. Echa un vistazo a tus pedidos, ¿podrías establecer 3 o 4 categorías?
Aquí van algunos ejemplos:
Si nuestra empresa fabrica 2 o más productos distintos, es fácil.
Puede que nuestra empresa fabrique producto nuevo y recambios.
Podemos ofrecer servicios intensivos en un primer momento para después ofrecer un mantenimiento.
Están permitidas también líneas horizontales que no salgan o lleguen al cliente final, si definimos un cliente interno intermedio (pero con cuidado en no caer en la trampa de los departamentos):
Separando una fabricación de unas pruebas.
Separando una instalación de una puesta en marcha.
La ventaja de esta división es que simplifica mucho el que las piezas encajen en este nivel. Al dividir las salidas en grupos, dividir las entradas es casi inmediato, y “laminamos” nuestro gran proceso de nivel 1 en 3 o 4 franjas horizontales con apenas conexiones entre sí. Dado que estos procesos de nivel 2 salen y llegan por sí solos al cliente no necesitan de muchas entradas o salidas de los demás procesos.
Ojo, me refiero a sencillo en cuanto a conexiones. Lo que no va a ser tan sencillo de dividir es la parte de los recursos… dejémoslos para el nivel 3.
Ingeniero Industrial | Freelance | Experto en Planificación y Procesos
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