El dilema de la cadena de fabricación

 

Hoy te propongo un acertijo:

Imagina que tienes una empresa que fabrica 1 único producto.

Este producto parte de una materia prima del almacén, y tiene que pasar secuencialmente por 3 puestos A, B y C en los que se le realiza 1 operación en cada puesto. Las piezas que salen de C son vendibles.

Cada puesto puede procesar como máximo el número de piezas del stock intermedio que quedó a su entrada la semana anterior, y también como máximo su capacidad.

El puesto A tira del almacén (supuesto infinito), tiene una capacidad máxima de 30 unidades/semana (u/s), y deja su producción en el stock intermedio AB.

El puesto B tira del stock AB de la semana anterior, tiene una capacidad máxima de 10 u/s y deja su producción en el stock intermedio BC.

El puesto C tira del stock BC de la semana anterior, tiene una capacidad máxima de 20 u/s y consigue vender toda su producción.

La semana anterior acabó con stock AB = 30u, BC = 10u

Esta semana (semana 1) empieza con una mala noticia: se restringe el número de trabajadores (lamentablemente, este supuesto se ha convertido en el menos improbable de todos), y sólo se puede cubrir un puesto: A, B o C.

A partir de la siguiente semana (semana 2 y posteriores) está garantizado que se podrá volver a trabajar en los 3 puestos.

¿Qué puesto cubrirías la semana 1 para maximizar la producción?

  A) Es el que más piezas procesa, y no tiene problemas de suministro…

  B) Está en medio, y es el que menos unidades procesa…

  C) Vende todas las unidades que procesa…

A 1ª vista, la opción más segura parece la C: en la semana 1 procesaría 10 unidades (limitado por el stock BC que tenía), se venden, dinero al bolsillo y la semana 2 se recupera la normalidad.

Pero eso ha vaciado el stock BC, y B no ha producido nada para rellenarlo. Por lo que en la semana 2, el puesto C no puede fabricar nada. Total de ventas semana 1+2 = 10 unidades.

Si estás familiarizado con el concepto de cuello de botella o simplemente has leído el libro «La Meta», coincidirás en que la mejor opción es la B. De hecho, este juego recuerda bastante al que se hacía en el libro con dados y cerillas (aunque aquel era más para demostrar la influencia de las fluctuaciones).

En efecto, si B trabaja en la semana 1, produce 10 unidades que suman al stock BC, y lo dejan en 20 unidades. Se vende 0, pero la semana 2 el puesto C puede producir hasta 20 unidades, ya que tiene capacidad y stock. Total de ventas semana 1+2 = 20 unidades, ¡10 más que con C!

En ambos casos, a partir de la semana 3 se produciría a un ritmo de 10 u/s, que es el ritmo normal que da esta línea, con exceso de capacidad en A y C.

Puede pensarse que los números están preparados, y que con otros stocks de partida los resultados serían diferentes. Por supuesto que los datos están preparados, pero haber tenido más stock BC no habría alterado mucho el resultado.

Con 20 unidades en stock BC al inicio, las ventas las 3 primeras semanas habrían sido:

Trabajando C: 20+0+10 = 30

Trabajando B: 0+20+20 = 40 ¡otra vez 10 más que con C!

En ambos casos, a partir de la semana 4 se volvería al ritmo normal de 10 u/s. Ha sido necesario incluir 1 semana más para ver el efecto. Y es que el stock afecta en el problema de manera transitoria, pero es el ritmo el que marca la producción en estado normal.

Lo vimos en un stock imperdonable: el stock ralentiza el flujo de producción y esconde donde están los verdaderos problemas.

En el ejemplo anterior, A es una máquina de generar stock, costes y problemas. Espero que no la cogieras como opción…

En el mundo real, las cadenas de producción son más complicadas, y es más difícil valorar los ritmos. Pero están ahí, al igual que el cuello de botella.

Toca detectarlo, protegerlo y potenciarlo.

 

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